Études métier - chef de projet - Vev

Études métier - chef de projet

Un article de Vev.

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Sommaire

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oral

  1. plan(puis sur chq slide)
  2. def projet - histoire
  3. certif - cdp
  4. cdp responsablité
  5. outils
  6. conclusion(resou pbmatique=avenir métier)
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planning

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actions a réaliser

méthodo/standards

  • ISO 10006:2003
  • PMI
  • Six Sigma (ISO 13053-1:2011)
  • CMMi
  • AFITEP
  • IPMA
  • ITIL
  • AMDEC
  • PRINCE2
  • BPF
  • 5S
  • SWOT
  • IFCAM
  • SPICE
  • Hermes
  • MCTS
  • EFQM
  • Dimension 4
  • MBA
  • ENS


outils

  • Mind Mapping
  • Diagramme d'Ishikawa
  • Organigramme (WBS/PBS/RBS)
  • Gantt
  • PERT
  • Time-Line
  • Diagramme de flux
  • Analyse par arbres d'erreurs (AAE)
  • Total Quality Management (TQM)
  • Business Process Management Notation
  • IDEF0
  • Arbres de décision
  • tableau de bord


7S

  • La stratégie (strategy)
  • La structure (structure)
  • Le système (système)
  • Le style de management (style)
  • Les ressources humaines (staff)
  • Le savoir-faire (skills)
  • Les valeurs partagées (shared values)

5S Seiri (整理, Débarras), Seiton (整頓 Rangement), Seiso (清掃, Nettoyage), Seiketsu (清潔, Ordre), Shitsuke (躾, Rigueur) Seiri (整理, Débarras), Seiton (整頓 Rangement), Seiso (清掃, Nettoyage)

wpfr:principe de Peter

http://live.gnome.org/Planner/Screenshots http://www.jfree.org/jfreechart/devguide.html http://dotproject.net/index.php

http://sciences.ows.ch/divers/gestiondeprojets.pdf p122 13.4.2 Équipe de projet

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avant propos

Ce document est l’œuvre d'un travail de groupe, il concerne l'étude du métier "chef de projet".

Voici nos raisons personnelles de ce choix:

Pour Dj, l'évolution naturelle de sa fonction "responsable chantier" est la "conduite de projet".

Quant à rv, ce métier l'intriguait, c'était l'occasion d'en connaitre un peu plus.

Nous nous sommes entendus sur le fait de comprendre ce qui différencie un chef de projet et un chargé d'affaire et, bien entendu, de connaître pleinement ce métier pour savoir si ce métier pourrait correspondre à notre cursus et nous intéresser.

  • remerciements
  • probleme rencontré
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introduction


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De l’antiquité à la révolution industrielle au 19ème Siècle

L'histoire de la gestion de projet remonte à la réalisation de grands travaux dans l’antiquité égyptienne ou chinoise, aussi à l'émergence de la notion d’ingénieur de la Renaissance à la Société préindustrielle (XVII-XVIIIème) et industrielle. Pour cette dernière ére, deux influences managériales ont émergées: l’ingénierie anglo-saxonne des grands programmes d’abord et les projets de développement de nouveaux produits dans l’entreprise manufacturière japonaise.

Jusqu'à lors le marché était essentiellement local quelquefois régional et très rarement national ou international. Le prestataire était reconnu pour son savoir faire. La demande était unitaire ou en petites quantités.

  • Prix de vente = prix de revient + marge
  • Délai = délai convenu et les retards sont fréquents.
  • Qualité très variable.

L’organisation de l’entreprise :

  • L’entreprise est organisée en ateliers par métier.
  • La compétences des salariés est basée sur l’apprentissage et le compagnonnage.
  • La réalisation est le plus souvent confié à un compagnon et ses apprentis.

Remarque: Pour les grands chantiers d’état, les projets sont déjà piloté par un maître d’oeuvre et les différentes activités sont séquentielles d’où des délais de fabrication très longs et les problèmes de qualité fréquents.

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La révolution industrielle des années 1950 à 1980

C’est aux États-Unis que la gestion de projet va se formaliser en corps de doctrine autonome à l’occasion des grands programmes militaires ou spatiaux, et des grands travaux de développement des années 1960, sous l’impulsion des milieux professionnels américains, réunis dans le Project Management Institute. Ce “modèle standard” de l’ingénierie des grands projets unitaires, comporte une dimension organisationnelle qui définit un cadre de responsabilités fondé sur le triptyque "coût - délai - qualité" et une dimension instrumentale comportant des outils pour permettre la décomposition des projets. Le modèle standard va s’affirmer dans l’ingénierie des grands projets unitaires jusqu’à la fin des années 1970, qui marque le début d’une crise grave pour le secteur. Plusieurs facteurs ont conjugué leurs effets. L’appauvrissement des pays en développement et le tarissement des rentes pétrolières ont entraîné une réduction drastique des marchés de grands projets internationaux. Sur ces marchés réduits ont fait irruption de nouveaux compétiteurs extrême-orientaux, alors que les compagnies d’ingénierie occidentales étaient auparavant protégées par des monopoles technologiques ou politiques. Le monde des grands projets devient alors plus risqué, plus exigeant, plus contraint par une logique d’efficacité et de rentabilité, là où dominait auparavant le volontarisme politique.

La demande et les exigences du marché:

  • Le marché devient national et international.
  • La demande est supérieure à l’offre.
  • La demande devient en grande quantité pour beaucoup de produit.
  • Prix de vente = prix de revient + marge
  • Délai = délai selon disponibilité du produit.
  • Qualité variable mais plus répétitive.

L’organisation de l’entreprise :

  • L’entreprise est organisée en ateliers de chaîne de production (FORDISME).
  • Organisation scientifique du travail par les services méthodes (TAYLORISME)
  • La compétence des salariés est faible.
  • Les tâches sont répétitives et de plus en plus automatisées.
  • Les critères de référence sont la cadence et le rendement.

Remarque: Pour les grands chantiers apparition de règles de gestion de projet telles que le GANTT et la mise en parallèle de certaines tâches.

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Depuis les années 1990: La mondialisation

Les grands donneurs d’ordre de ce monde de l’ingénierie des grands travaux, notamment l’administration américaine de la défense remettent profondément en cause certains excès dans l’usage de ce modèle standard et cherchent à la compléter par d’autres démarches, aujourd’hui dénommées sous les termes d’ingénierie concourante ou simultanée, qui se sont développées dans les entreprises industrielles, sur une problématique de développement de nouveaux produits.

Mais ce modèle va connaître, à la fin des années 1980, une nouvelle rupture, lorsqu’il apparaît clairement que la performance des entreprises occidentales en matière de conception de nouveaux produits n’est pas à la hauteur des compétiteurs japonais, en particulier dans une bataille économique qui, de plus en plus, se joue sur la variété, la qualité et le renouvellement des catalogues. De nouvelles démarches de gestion des projets émergent, qui donnent un poids plus important au chef de projet, maintenant dénommé “directeur de projet”, et visent à assurer une coopération plus efficace des différents contributeurs au sein du processus de conception.


a mettre ???? C. Navarre (ECOSIP 1993) résume les ruptures avec les pratiques antérieures dans le tableau 2.


  • historique - notion de projet
  • apparition du cdp

http://sciences.ows.ch/divers/gestiondeprojets.pdf



L'humanité progresse techniquement, elle tend constamment à se structurer pour répondre à des projets colossaux pour un seul homme. Et le chef de projet fait parti de cette évolution

  • poser problématique /cadrage


Dans cette étude nous nous intéresserons lors de la première partie à définir ce mot "projet", aux moyens à mettre en œuvre pour réaliser des projets de différentes envergures

Découlera le travail du chef de projet, les outils utilisés,

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le projet

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définition

D'après l'ISO 10006: Un projet est un processus unique qui consiste en un ensemble d'activités coordonnées et maitrisées, comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d'atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques, tel que les contraintes de délais, de coût et de ressources.

La norme nous dit que c'est un processus unique et donc qui ne se répètera pas

Unique process consisting of a set of co-ordinated and controlled activities with start and finish dates, undertaken to achieve an objective conforming to specific requirements, including constraints of time, cost and resources.


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Quelques chiffres

Attention!!! Je n'ai pas pu vérifier les données ci-dessous. De plus, certains termes étant ambigus, les chiffres associés n'ont alors que peu de valeur. La taille des échantillons statistiques n'étant pas donnée, il n'est aussi pas possible de déterminer l'intervalle de confiance et donc la variabilité des chiffres. Bref, il faut prendre tous ces indicateurs avec des pincettes puisque leurs auteurs n'ont pas eu la rigueur scientifique de bien faire leur travail…
Amélioration des résultats financiers induits par une politique d'entreprise orientée gestion de projets selon enquête du Center for Business Practices (www.cbponline.com):
1. Retour sur investissement: ~88%
2. Retour sur capital: ~25%
3. Valeur économique ajoutée: ~76%
4. Augmentation des ventes: ~34%
5. Amélioration de la productivité: ~61%
6. Amélioration en matière de budget de fonctionnement: ~50%
7. Amélioration en matière de délais: ~50%
8. Amélioration de l'utilisation des ressources: ~50%
9. Amélioration en matière de délai de mise sur le marché: ~43%
10. Amélioration de la satisfaction des employés: ~36%


Dossier "Gestion de projets", LMI 28 mars 2005 (Source: Standish Group 2003)
1. 44% des projets sont conformes aux prévisions initiales
2. 15% d'échecs purs et simples dans les projets informatiques
3. 43% des projets dépassent les coûts prédéfinis
4. Les projets se terminent à 222% de la durée initialement prévue et à 189% des coûts budgétés
5. 70% des projets ne remplissent pas les objectifs fonctionnels et qualités
6. 30% des projets sont abandonnés avant leur terme.
Étude en 2009 du Standish Group disponible dans leur rapport CHAOS:
1. 33% des projets sont finis à temps, dans le budget et avec les critères exigés
2. 24% des projets sont abandonnés où sont un échec total
3. 44% des projets sont soit en retard, soient hors budget, soit ne satisfont pas les critères exigés
Les principales causes d'échec sont:
• Objectifs et spécifications non clairement définies
• Manque de ressources dès le début du projet
• Délais et budgets intenables mais acceptés par peur de dire non
• Politique, égoïsme, existence de "chasses gardées"
• Manque d'expérience en gestion de projets au niveau de la couche supérieure du management
• Déficiences lors de la phase de planification du projet (non maîtrise des outils contemporains)
• Mauvaises communication entre le projet et son environnement
• ….
Pour être couronnés de succès, on remarque très vite que les projets nécessitent l'existence ou la mise en place de différentes conditions à leur déroulement. Parmi ces conditions, citons:
• Le soutien écrit absolu et non ambigu de la direction avec le pouvoir décisionnel du responsable de projet clairement défini.
• Des rôles tenus par les spécialistes, les meilleurs et les plus expérimentés possible. Car c'est effectivement par le manque de compétences techniques en gestion de projets que ceux-ci sont le plus souvent insatisfaisants.
Vincent Isoz
Gestion de projets 28/398
• La même compréhension par le donneur d'ordre et la direction du projet, de la taille de ce dernier et des principales caractéristiques déterminant sont type et sa catégorie.
• Une planification réaliste (probabiliste) des tâches pouvant être maîtrisées dans le projet, compte tenu des limites fixées en matière de temps, d'argent, de quantité et de qualité.
• Une grande clarté au niveau des ressources utilisables et des éventuelles restrictions concernant leur disponibilité au cours du projet.
• Une réponse positive et sûre à la question de savoir si le concept de projet est vraiment la forme d'exécution appropriée pour atteindre l'objectif visé.
• L'utilisation d'une méthode rationnelle, adéquate et concluante pour le traitement de tous les résultats correspondant à l'bojectif du projet. C'est-à-dire une méthode telle que celle proposée par le PMI, l'IPMA, Prince2, ISO 10006, Hermès, DMAIC (Six Sigma), PDCA, etc.
Ceux qui le peuvent font de la science, les autres... de la méthodologie...

*http://www.infoq.com/articles/Interview-Johnson-Standish-CHAOS
*http://www.velocitystorm.com/wp-content/uploads/2011/03/chaos.pdf
*http://www.coopil.fr/statistiques-taux-succes-coopil.html
*http://www.umsl.edu/~sauter/analysis/6840_f03_papers/frese/
*http://www.it-cortex.com/Stat_Failure_Rate.htm

L'Enquête Robbins-Gioia (2001)

Robbins-Gioia, LLC, un fournisseur de services de conseil en management située à Alexandrie - la Virginie, a fait une étude sur la perception par les entreprises de leur mise en œuvre d'un ERP (Enterprise Resource Planning) forfait.
Portée Enquête

232 répondants au sondage couvrant de multiples industries, y compris la technologie de l'information du gouvernement, communication, finances, services publics, et la santé.

Un total de 36% des entreprises interrogées avaient, ou ont été dans le processus d', la mise en œuvre d'un système ERP.

Sur le côté de réussite, la moyenne est de seulement 16,2% pour les projets logiciels qui sont terminés à temps et le budget prévus.

31,1% des projets seront annulés avant même qu'ils se terminé.

D'autres résultats indiquent 52,7% des projets coûteront plus de 189% de leurs estimations initiales.
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certification

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certifications CDP

Elles donnent une reconnaissance du savoir pour les chefs de projets 

Des organismes agréés au niveau international ou national tel que PMI, IPMA, AFITEP,... conçoivent des normes de management de projets.

A l'heure où la circulation des personnes à travers l'Europe s'accentue, la Certification permet à ceux qui l'obtienne, d'affronter la concurrence à armes égales sur un marché devenu réellement commun et où les clients doivent faire le tri des candidatures avec un choix de références souvent difficiles à identifier. 
Elle arrive également à un moment où l'application des normes ISO sur la qualité rend pratiquement indispensable la certification des personnels-clés des entreprises, ce qui est bien le cas, dans les projets, pour ceux qui sont responsables de leur maîtrise et qui engagent la responsabilité de leur société dans des limites considérables. 

L'objectif de cette certification est d'apporter aux employeurs, aux clients et plus généralement au public, l'assurance que l'organisme certificateur a procédé au contrôle d'un niveau élevé de connaissances et de pratique professionnelle, de ses titulaires et que les dits titulaires doivent être distingués et reconnus en tant que professionnels qualifiés dans le domaine de la maîtrise de projet.

Cette qualification existe dans d'autres pays et apporte une caution certaine aussi bien au titulaire qu'à ses partenaires éventuels (employeurs ou clients).






Le PMI (Project Management Institute) dont le siège se trouve aux Etats-Unis, est une association d'envergure internationale qui est relayée par des chapitres dans plus de 70 pays. Le PMI a développé un référentiel de connaissances appelé PMBOK© (Project Management Body of Knowledge) ainsi qu’une certification professionnelle associée. 
Le PMI valide 3 niveaux de compétences : 
  
1.	Junior -> CAPM (Certificate of Associate in Project Management) 
2.	Senior -> PMP (Project Management Professional) 
3.	Senior confirmé -> PgMP (Program Management Professional) 
  
Les épreuves consistent en QCM (questions à choix multiples) et peuvent s’effectuer en ligne ou sur papier dans l’un des nombreux centres du monde entier. 

L'IPMA (International Project Management Association) dont le siège se trouve aux Pays-Bas est un réseau international qui fédère environ 45 associations nationales de management de projet. Les nations représentées se trouvent principalement en Europe, et aussi en Afrique et en Asie. L'IPMA a élaboré un référentiel intitulé ICB (IPMA Competence Baseline) structuré autour de 42 domaines de compétences. 
La certification IPMA se décline en 4 niveaux :  
  
•	Niveau D -> Certified Project Management Associate (Assistant de projet certifié) 
•	Niveau C -> Certified Project Manager (Responsable de projet certifié) 
•	Niveau B -> Certified Senior Project Manager (Chef de projet certifié) 
•	Niveau A -> Certified Projects Director (Directeur de programme certifié) 
Directeur de Projet IPMA Niveau A
Chef de Projet IPMA Niveau B
Responsable de Projet IPMA Niveau C
Assistant de Projet IPMA Niveau D*
  
L'examen D comporte une épreuve de connaissances générales et un oral devant 2 assesseurs. L'examen pour les niveaux A, B et C requiert la présentation d'un rapport sur un projet que l'on a dirigé. 
Les épreuves se déroulent selon un calendrier établi par les organismes agréés au niveau national. En France, l’IPMA est relayée par 2 associations, la SMaP et l’AFITEP. 


 


Certificat selon afitep
La certification CGP de l’AFITEP (Certification en Gestion de Projets)
La CGP comporte deux degrés : la qualification de spécialité et la certification complète.
La qualification de spécialité s’obtient en passant un examen d’U.V. (Unité de Valeur) de Connaissance Générale des Projets et celui de l’U.V. correspondant : 
 	évaluation/estimation,
 	planification opérationnelle,
 	coûtenance. 
Un certificat de spécialité est remis aux candidats reçus aux deux U.V. 
La certification complète s’obtient par le cumul des 4 U.V ci-dessus, complétée par la présentation d’un mémoire original, sur un sujet choisi par le candidat dans le domaine de l’ingénierie des projets. 
La condition d’éligibilité pour l’obtention de la CGP complète est d’avoir exercé professionnellement dans le domaine durant 7 ans au moins ; cette durée est réduite à 5 ans pour les titulaires d’une formation technique ou gestionnaire de niveau bac+3, et à 3 ans pour les titulaires d’une formation bac+5.
Il est possible de se présenter aux examens d’U.V trois ans avant l’accomplissement des conditions ci-dessus. Ceux ci sont donc ouverts aux étudiants Bac+5 et une dérogation peut être accordée par la commission pour les étudiants issus de formations spécifiquement orientées vers la gestion de projet
Reconnaissance de la Certification CGP 
Elle est accréditée par l’International Cost Engineering Council (ICEC) et par conséquent reconnue par l’ensemble des associations membres qui le compose (24 pays - 30.000 membres). Toute personne titulaire de la CGP obtient ipso facto le certificat international de l’ICEC. Modalités des examens d’U.V
Les examens d’U.V sont généralement écrits et l’U.V se déroule simultanément dans un ou plusieurs centres d’examen sur 1/2 journée. 
Une première partie, destinée à tester les connaissances de base, comporte 20 questions à choix multiples, à traiter en 30 minutes sans documents. Une seconde partie propose un cas et/ou des exercices d’application à traiter en 2h à 3h. Les deux parties sont affectées des coefficients 1 et 3 respectivement.
Les sujets sont préparés par un Comité Sectoriel constitué de praticiens et d’enseignants et les copies sont corrigées sous leur contrôle, indépendamment du centre d’examen. 
Ils portent sur un corpus de connaissances défini par le document AFNOR X-50-107 et précisé dans les documents publiés par l’AFITEP. Modalités du mémoire de Certification
Les candidats proposent leur sujet de mémoire à la Commission, qui désigne un rapporteur chargé d’en guider la rédaction. Le mémoire est jugé, au cours d’une présentation publique, par un jury de 3 membres au moins, dont le rapporteur.
Le jury propose l’acceptation ou le refus du mémoire à la Commission. 
La Certification en Gestion de Projet (CGP) démontre la maîtrise de ces connaissances par la théorie et la pratique.

prince2


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autres certifications

  • microsoft

La certification Microsoft Office Project et Project Server est une certification professionnelle conçue pour permettre aux professionnels du management de projet de mesurer leur niveau de maîtrise de l'utilisation de Microsoft Office Project et Project Server pour l'initiation, la planification, l'exécution, la surveillance, la maîtrise et la clôture des projets, programmes et portefeuilles de projets.

  • motorola six sigma

(Faire un tableau)

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les petits projets

  • besoin de peu de moyen
  • consacre 10% de son temps au projet
  • n'a pas besoin d'outils de gestion de projet particulier
  • budget: K euros
  • effectif: 1 à 10
  • ressources: pas besoin de compétences extérieures
  • n'a pas de pouvoir décisionnel sur les finances

Correspond a un projet de type service, marketing et recherche qui demande peu de moyens.

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les moyens projets

  • consacre 50% de son temps au projet
  • a besoin d'outils de gestion de projet particuliers
  • budget: qq millions d'euros
  • effectif: 10 à 200 dont 1 à 4 personnes pour la gestion du projet
  • ressources: besoin de compétences extérieures
  • cursus: certificat de gestion de projet avec au moins 5 années d'expérience.
  • peut proposer à sa hiérarchie un budget

Correspond a un projet de type BTP(urbanisme, ouvrage,..), industrialisation et recherche qui demande des moyens.

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les grands projets

  • consacre 100% de son temps au projet
  • a besoin d'outils de gestion de projet particuliers conforme aux pôles de compétences décrit par le PMBOK
  • budget: de 15 million à 5 milliards d'euros
  • effectif: 200 à 10.000 dont 4 à 50 personnes pour la gestion du projet
  • ressources: besoin de compétences extérieures
  • cursus: maitrise universitaire et un certificat de gestion de projet avec au moins 10 à 15 années d'expérience.
  • a le pouvoir décisionnel sur les finances

Correspond a un projet de type BTP(tunnel, pont,..) et recherche qui demande de lourds moyens.

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le chef de projet

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définition

Personne responsable de la gestion d'un projet.

éclaireur ou chef d'orchestre

(citation saint exupery)


(fichier .vsd gerre animer)

organiser: structure les démarches a suivre

gérer: le budget, les délais, les ressources, les indicateurs

animer: savoir dynamiser motiver relationnel communication, savoir etre, etre a l'écoute de chacun pour faire circuler les informations

Son but est d'obtenir une

synergie reflète communément un phénomène par lequel plusieurs acteurs, facteurs ou influences agissant ensemble créent un effet plus grand que la somme des effets attendus s'ils avaient opéré indépendamment, ou créent un effet que chacun d'entre eux n'aurait pas pu obtenir en agissant isolément.

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management de projet

Pour Mintzberg toute activité humaine donne naissance à deux besoins fondamentaux : la division du travail entre différentes tâches et la coordination de ces tâches pour accomplir une activité

Il distingue six mécanismes de coordination :

  1. L'ajustement mutuel : La réalisation du travail par le biais d’une communication informelle (par exemple deux ouvriers qui communiquent à l'oral).
  2. La supervision directe : La coordination du travail par l’intermédiaire d’une seule personne, qui donne les ordres et instructions à plusieurs autres personnes travaillant en relation.
  3. La standardisation des procédés de travail : Elle réalise la coordination en spécifiant les procédés de travail. Ces standards sont habituellement au niveau de la technostructure.
  4. La standardisation des résultats : Elle réalise la coordination du travail en spécifiant les résultats des différents types de travail. Les standards sont eux aussi établi par la technostructure.
  5. La standardisation des qualifications et du savoir : Elle effectue la coordination des différents types de travail par le biais d’une formation spécifique de celui qui exécute le travail.
  6. La standardisation des normes : Une standardisation à travers laquelle les normes dictent le travail dans sa globalité.
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gestion de projet

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chiffres clés

  • population de cdp en france
  • proportion d ingé cdp
  • proportion en fonction de l age
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erreurs a ne pas commettre

Donc voici la liste des erreurs vécues en tant que responsable de projets et de consultant en gestion de projets dans l'ordre des plus fréquents: Cause du problème Effet

Aucun support de la direction

Les méthodes de gestion et directives associées ne sont pas imposées à l'ensemble des employés, ce qui génère un chaos quasi total et une énorme perte de temps et d'argent ainsi que des conflits. Formation et expérience insuffisante des intervenants La grande majorité des responsables de projets ont un niveau intellectuel et de rigueur insuffisants pour gérer et évaluer correctement un projet. Donc, les coûts, la qualité et les délais sont très mal évalués.


Comportement réactif des acteurs du projet

La majorité des acteurs du projet travaillent dans un mode réactif (ne rien faire jusqu'à ce qu'un facteur externe oblige à réagir) alors qu'il faut avoir un comportement proactif (tout le temps en recherche d'amélioration de l'existant au-delà de ce qui est nécessaire).


Pas de légitimité

La direction montre devant les ressources du projet qu'elle ne fait pas confiance à son responsable de projet et l'infantilise. Le responsable est alors décrédibilisé et les ressources ne prennent pas compte de ses directives et le projet échoue à tenir ses objectifs


Pas de procès-verbal des réunions, conflits ou autres

Aucune traçabilité des promesses ou objectifs ce qui génère encore plus de conflit et de chaos dans le projet.


Terminologie non rigoureusement définie, discours vague.

Les requêtes et explications ne sont pas claires car ni le client, ni le manager n'ont un discours rigoureux et ne définissent correctement les mots qu'ils utilisent n'y ne posent les hypothèse de fonctionnement. Conséquences: mauvaises interprétations, travail incorrect, problèmes de communication.


Mauvaise implication des ressources

Certains responsables de projets font croire à leurs ressources qu'ils les impliquent dans un projet en leur demandant leur avis pour finir par imposer finalement toujours le leur en faisant de la négociation par bout de chandelle…


Réunions périodiques avec le client non planifiées

Les projets n'ont souvent pas de cahier des charges en interne et donc de nouvelles attentes apparaissent lors de l'avancement du projet que le mandataire n'avait pas exprimé correctement au début. Des réunions régulières où l'on présente l'avancement du livrable permettraient d'y remédier.


Peur de demander au client un cahier des charges détaillé

Des imprévus arrivent constamment pendant la réalisation du projet car le client n'ayant pas réfléchi avant il change ses exigences en cours de route. Cela a pour effet d'exploser les délais et les coûts du projet et d'énerver les ressources ainsi que les responsables du projet.


Pas de standard de management mis en place

Un peu plus de 99% des organisations utilisent la méthode La Rache pour gérer leurs projets. Donc le livrable ainsi que l'ambiance au sein de l'organisation sont à l'image de cette méthode…


Pas de scénarios créés La quasi-totalité des responsables de projets ne savent pas qu'il faut faire au moins 3 voire 4 scénarios d'un projet, voire au mieux une simulation de Monte-Carlo ou par Bootstrapping avec une probabilité cumulée à 95% au moins. Dans le cas contraire, nous nous retrouvons alors avec des objectifs qui n'ont qu'une chance sur deux d'être respectés et des réponses à appel d'offre (et les forfaits associés) qui n'ont aucune rigueur.


Oubli des absences des ressources et du temps de travail effectif Le responsable de projet prend plusieurs mois de retard dans son projet (et les coûts qui vont avec) car il a oublié d'intégrer les vacances, les jours de congé maladie, jours de congé enterrement familial, jours de congés maladie des enfants, le service militaire, les congés maternité éventuels ou encore l'impossibilité d'avoir un taux effectif à 100% de ses ressources dans le projet…


Mauvais outils utilisés La grande majorité des organisations utilisent un tableau pour gérer un projet ou un planning. C'est bien évidemment une grave erreur qui ne souffre d'aucune excuse puisqu'il existe des logiciels de gestion de projets gratuits. L'utilisation des tableurs engendre des erreurs de calculs, des problèmes de mise à jour et un suivi impossible des ressources de manière satisfaisant et ne respecte surtout aucun standard.


Mauvaise communication et outils de communication Les différents médias de communications ne sont pas centralisés dans un pot commun. Donc, chaque intervenant a des infos dont il fait une rétention involontaire qui peut amener à des graves anomalies avec le mandant et le mandataire.


Temps insuffisant réservé pour le suivi, la préparation, les réunions. Erreurs multiples dans l'estimation des durées, des coûts, des ressources, dans la communication avec le client et la qualité. Documentation, cahier des charges non effectués donc aucun suivi possible à long terme. Pas de réunions planifiables pour faire le point sur les jalons (inexistants de toute manière…). Donc le projet va au fiasco! Les commerciaux ont vendu une durée de projet sans avoir demandé au responsable de projet au préalable Conflits internes dus au non-respect des processus et formation des commerciaux insuffisante relativement à leur esprit d'analyse et leur honnêteté vis-à-vis du client. Compétences des ressources non vérifiées Travail bâclé ou ne correspondant pas au livrable attendu. Il peut arriver qu'il faille toute refaire. Pas de backup des ressources ou de maintenance préventive (AMDEC) Une ressource indispensable est absente et bloque tout le projet. Une machine tombe en panne et il n'y a rien de prévu pour la remplacer ce qui engendre des coûts considérables et une image qu'il sera très difficile à relever. Le client effectue des manipulations sur le produit qui ne font pas partie du cahier des Le client accuse à tort le fournisseur. Au fait, il ne faut jamais oublier de former les charges initial.

utilisateurs au produit final quel qu'il soit! Le responsable de projet a un Master alors s'estime bon. Au fait ils sont aussi mauvais que les autres. Un responsable de projet de haut niveau doit posséder un doctorat ou l'équivalent d'un bac+7 dans un domaine des sciences exactes avec au moins 10 années d'expérience dans une organisation en tant qu'employé normal avant de devenir responsable de projet. Dans l'idéal, il faut faire passer un test de logique, de capacité d'analyse et de raisonnement à tout responsable de projet. Le niveau de délégation (pouvoir décisionnel) n'a pas été clairement défini. Cela peut amener le responsable de projet à prendre des décisions qui seront par la suite rejetées par la direction qui souhaitait au fait implicitement une validation. L'organisation interne s'autoproclame comme satisfaisante voire excellente En réalité c'est souvent le chaos et les instances dirigeantes ne connaissent pas les certifications ISO ou des méthodes d'appréciation comme EFQM. Après en avoir pris connaissance ils tombent de très haut...


Pas de culture de gestion de projets au sein d'une grande entreprise et pas d'employé(s) dédié(s) uniquement à cette tâche spécialisée. La gestion se fait à l'arrache et ils n'ont jamais lu d'ouvrage complet sur le sujet (comme celui que vous êtes entrain de lire par exemple).

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conditions de travail

  • salaire

Il est responsable de:

  • accomplissement des objectifs en respectant ses contraintes
  • diriger les ressources
  • la sécurité du chantier
  • des autorisations

Par conséquent, il doit contrôler et surveiller les dérives de:

  • la planification
  • la qualité
  • du coût.
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organigramme

  • statut ds l entreprise
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champs relationnel

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compétences requises

  • organisateur: Apte à planifier, organiser, programmer et coordonner de multiples tâches afin d'atteindre les objectifs planifiés
  • pilote:
  • coach
  • facilitateur
  • aplanisseur de stress
  • modérateur
  • diplomate

1. Compétences comportementales 1.1. Dynamique, passionné, entreprenant 1.2. Orienté vers les résultats (quantifiables avec des outils statistiques avancés) 1.3. Pouvant travailler indépendamment et respecter les délais (en utilisant des techniques avancées de gestion du temps) 1.4. Bon sens de la négociation et de la communication (doit maîtriser les sujets dont il parle au moins aussi bien que ses interlocuteurs) 1.5. Créatif, polyvalent et motivé pour trouver constamment de nouvelles solutions (des solutions correspondantes aux techniques contemporaines et non d'il y a plus de 100 ans…)

1.7. Prêt à prendre des risques (calculés!), capacité de prendre des décisions (avec les outils d'aide à la décision!) 1.8. Aptitude à développer ses propres capacités (faire passer un test de raisonnement et de logique à tout futur responsable de projet…!), ainsi que celle des autres

2. Compétences techniques 2.1. Gestion des fournisseurs (connaître les techniques d'optimisation de l'approvisionnement, les contrôles de réception et de l'optimisation des flux) 2.2. Connaissances des opérations d'outsourcing et d'offshoring (connaître ou être expert dans l'utilisation des standards ISO et la législation utiles à ce type d'activité) 2.3. People management, capable de développer et de guider son équipe (capable de gérer des ressources avec le même niveau de qualité et de rigueur qu'un projet lui-même) 2.4. Capable d'influencer (positivement et intelligemment) une équipe 3. Compétences en gestion de projets 3.1. Compréhension de méthodologies de gestion de projet comme PRINCE2 , Hermes, Agile… (avoir étudié de manière assez fouillée au moins 5 méthodologies de gestion de projet reconnues au niveau international) 3.2. Bonne compréhension des échanges, en termes de temps passé sur le projet, les coûts, la qualité, et le résultat (être capable de mettre en place un glossaire et des techniques analytiques automatisées et sophistiquées de réalisation d'un projet) 3.3. Capacité à créer et vérifier différents cas concrets (capacité à déléguer les choix et estimations à ceux qui en ont les compétences) 3.4. Bonne gestion de projets (avoir au moins une maîtrise universitaire - ou connaissances équivalentes - dans le domaine de la gestion de projets ou dans un domaine directement connexe et la maîtrise des outils informatiques ad hoc). 3.5. Profondes connaissances de la gestion des risques et questions liées au management (connaissances statistiques pointures et formation de niveau universitaire selon les mêmes critères que ceux donnés précédemment!) 4. Compétences IT 4.1. Bonnes connaissances des méthodes et outils IT (avoir une formation continue pointue sur chacun des outils utilisés et avoir passé un test de niveau universitaire lors de l'embauche) 4.2. Compréhension des méthodes de test, des processus et des outils (connaître les probabilités conditionnelles, l'AMDEC quantitative, ISO 5807:1985 et les logiciels d'accompagnement aux calculs) 4.3. Connaissances des technologies (savoir quels sont les bons outils par rapport à des besoins clairement identifiés) 4.4. Compréhension de l'analyse business et du processus de conception (avoir une formation Six Sigma et la partie DOE qui y est incluse) 4.5. Capacité de développer des SLA (Service Level Agreement) (maîtriser les points précédents…) 13.3.2.2 L'interview Toujours dans la cadre de la recherche du responsable de projet, la prochaine étape est l'interview (doit durer au minimum 3 heures pour une bonne sélection!). Adecco propose un modèle relativement bien ficelé qui consiste en plusieurs étapes à mettre sous forme de tableau avec des notes et des pondérations en fonction des besoins9: Première étape: 1. Analyser le CV en détails avant l'interview 2. Demander au candidat qu'elles sont selon lui les compétences d'un responsable de projet (vérifier si réponse conforme au PMBOK) 3. Valider ses compétences en posant des questions techniques pointues 4. Demander au candidat de décrire ses activités au travail, ses réalisations et formations dans le domaine 5. Comprendre pour quelle


Formation, Confrontation, Normalisation, Production: FCNP p106

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délégation

La délégation est le fait de confier une tâche à une autre personne, généralement un subordonné. La délégation ne désengage pas le délégant de sa responsabilité.

Aptitude à confier à un subordonné la responsabilité d'un mandat de travail, tout en lui fournissant le support et les ressources nécessaires.


Degré de délégation maximal

  • Faites une investigation sur le problème. Donnez moi tous les faits, et je vais décider qui effectuera le travail.
  • Faites une investigation sur le problème. Donnez moi les solutions possibles et recommandez en une? J'évaluerai et déciderai.
  • Faites une investigation sur le problème. Faites moi connaitre les actions que vous prendriez. Commencez à moins que je n'en dise le contraire.
  • Faites une investigation sur le problème. Prenez les décisions pour le résoudre. Faites moi un compte rendu de ce que vous avez fait.
  • Faites une investigation sur le problème. Prenez les décisions pour le résoudre. Vous jugerez si vous avez besoin de m'en parler.

Degré de délégation minimal


L'analyse des écarts est la base du pilotage de projet

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une journée/semaine/mois type

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xxxxxxxx

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xxxxxxxx

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ses outils et ses moyens

Pour conduire efficacement un projet, il faut que le chef de projet maitrise suffisamment les méthodes/outils pour ne pas s'y fier aveuglement. Il faut prendre des décisions adaptées et non pas une solution standard qui s'applique à chaque fois.

(management de projet - tableau de daniel beziau)


triangle QCD qualité coût délai (a utiliser comme fil conducteur pour chq outils)

les outils et la méthodologie utilisés par le chef de projet vont nous permettre de contrôler et de gérer ces trois facteurs.


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Work Breakdown Structure WBS

Outil adapté au découpage en plusieurs niveaux jusqu'à atteindre des unités (les activités) d'un degré de finesse suffisant pour etre chiffré.

Le WBS constitue un cadre de travail. Ce découpage est essentiel pour le chiffrage global du budget prévisionnel, la préparation du planning et l'estimation des ressources et est aussi utile en cours de réalisation pour le suivi du projet.

Pour construire le WBS, la meilleure méthode consiste à mener un remue-méninge(brainstorming) avec l'équipe. Dans un deuxième temps, lister tous les éléments constitutifs du projet les grands comme les petits et les regrouper par thème puis les assembler sous forme d'arbres. Bien entendu, on peut s'inspirer du travail déja accompli d'un projet à l'autre. Pour s'assurer de la pertinence du résultat, il est primordial de ne pas oublier les experts ni les enjeux non techniques(logistique, management,..)

(figure WBS)

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Project Evaluation and Review Technique ou PERT

L'outil de type PERT ou CPM(Critcial Path method) est intégré dans tous les outils de gestion de projet. Il est préférable de l'élaborer en équipe.

Il présente, par rapport au diagramme de type Gantt, l'immense avantage de tenir compte des dépendances entre les tâches. Certaines tâches du projet ne pourront commencer qu'à l'achèvement d'autres tâches et ne peuvent pas être placées à n'importe quel endroit. Le diagramme de PERT permet aussi de visualiser sous forme de graphique l'enchainement optimal des tâches afin d'obtenir la date de livraison au plus tôt. Le PERT propose aussi d'obtenir la date de livraison au plus tard; cet écart représente le chemin critique.

(figure pert projet)

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Diagramme de Gantt

La planification et l'ordonnancement s'appuie sur des outils relativement ancien(du nom de son inventeur datant du sciècle dernier). Il n'intègre pas les interdépendances entre tâches, il n'est utilisé que pour visualiser les enchainements simples de taches et les affectations. Il est aussi incontournable pour la communication le visuel étant bien plus compréhensible que le diagramme de type PERT.

(figure gantt projet)

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gestion de budget

p29 de managementdeprojet.pdf

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gestion de ressources humaines

Une grande difficulté sera d'établir les plannings en tenant compte de la disponibilité des ressources, matérielle, nouvelle version d'un logiciel indispensable qui nous ait pas livré

les compétences humaines pas disponibles car affectées à d'autres taches en parrallele

deux taches indépendantes peuvent utilisées les memes ressources meme équipe ou meme équipement et ne pourront etre traité en parrallele

la seconde tache ne pourra pas commencer avnat que la premeire soit terminéées


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conclusion outils

Remettre l'Homme au cœur du processus et ne pas se reposer exclusivement sur les outils

l'homme est intelligent la machine bete

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Préparation du slide et de l'oral

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PERT

(figure pert du projet)

liste du managementdeprojet.pdf p19 à 21

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a connaitre




calcul rentabilité


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soft Gestion de projet

  • GanttProject : gestion de projet tout OS (import/export MSProjects).
  • Open Workbench : logiciel professionnel de gestion de projet sous licence Mozilla.
  • OpenProj
  • ProjeLead : logiciel libre et collaboratif de gestion de projet
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doc - livre

livre en ligne en partieee consultable



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entretien

Aubert Yoann - Gatine Benoit - Moisan Nicolas Aerolia Saint Nazaire

Lelievre Yoan - Moyon Romain Famat Saint Nazaire

Guitton Anthony 3M Pontchateau


  • pour etre reconnu avez-vous passé des certificats. lesquels?
  • vs etes sur quels types de projets?
  • cdp a 100%
  • dans cette liste quels outils connaissez vous?
  • la boite est elle iso 13053...? quel norme iso la boite possede t elle?
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