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Études métier - chef de projet

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Unique process consisting of a set of co-ordinated and controlled activities with start and finish dates, undertaken to achieve an objective conforming to specific requirements, including constraints of time, cost and resources. Unique process consisting of a set of co-ordinated and controlled activities with start and finish dates, undertaken to achieve an objective conforming to specific requirements, including constraints of time, cost and resources.
 +
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 +===Quelques chiffres===
 +Attention!!! Je n'ai pas pu vérifier les données ci-dessous. De plus, certains termes étant ambigus, les chiffres associés n'ont alors que peu de valeur. La taille des échantillons statistiques n'étant pas donnée, il n'est aussi pas possible de déterminer l'intervalle de confiance et donc la variabilité des chiffres. Bref, il faut prendre tous ces indicateurs avec des pincettes puisque leurs auteurs n'ont pas eu la rigueur scientifique de bien faire leur travail…
 +Amélioration des résultats financiers induits par une politique d'entreprise orientée gestion de projets selon enquête du Center for Business Practices (www.cbponline.com):
 +1. Retour sur investissement: ~88%
 +2. Retour sur capital: ~25%
 +3. Valeur économique ajoutée: ~76%
 +4. Augmentation des ventes: ~34%
 +5. Amélioration de la productivité: ~61%
 +6. Amélioration en matière de budget de fonctionnement: ~50%
 +7. Amélioration en matière de délais: ~50%
 +8. Amélioration de l'utilisation des ressources: ~50%
 +9. Amélioration en matière de délai de mise sur le marché: ~43%
 +10. Amélioration de la satisfaction des employés: ~36%
 +Journal "Le Temps", 15 septembre 2004, page 30, annexe "Le Temps Finance" à propos du Taux de succès des projets informatiques bancaires:
 +1. 20% réussissent (concept de "réussir" non défini avec exactitude dans le journal)
 +2. 35% sont retardés
 +3. 45% échouent (concept de "échouer" non défini avec exactitude dans le journal)
 +The Economist, Special Report, 27. Nov. 2004
 +1. 30% des projets sont arrêtés
 +2. 50% dépassent le budget
 +3. 60% sont un échec
 +4. 90% dépassent les délais
 +Vincent Isoz
 +Gestion de projets 27/398
 +Dossier "Gestion de projets", LMI 28 mars 2005 (Source: Standish Group 2003)
 +1. 44% des projets sont conformes aux prévisions initiales
 +2. 15% d'échecs purs et simples dans les projets informatiques
 +3. 43% des projets dépassent les coûts prédéfinis
 +4. Les projets se terminent à 222% de la durée initialement prévue et à 189% des coûts budgétés
 +5. 70% des projets ne remplissent pas les objectifs fonctionnels et qualités
 +6. 30% des projets sont abandonnés avant leur terme.
 +Étude en 2009 du Standish Group disponible dans leur rapport CHAOS:
 +1. 33% des projets sont finis à temps, dans le budget et avec les critères exigés
 +2. 24% des projets sont abandonnés où sont un échec total
 +3. 44% des projets sont soit en retard, soient hors budget, soit ne satisfont pas les critères exigés
 +Les principales causes d'échec sont:
 +• Objectifs et spécifications non clairement définies
 +• Manque de ressources dès le début du projet
 +• Délais et budgets intenables mais acceptés par peur de dire non
 +• Politique, égoïsme, existence de "chasses gardées"
 +• Manque d'expérience en gestion de projets au niveau de la couche supérieure du management
 +• Déficiences lors de la phase de planification du projet (non maîtrise des outils contemporains)
 +• Mauvaises communication entre le projet et son environnement
 +• ….
 +Pour être couronnés de succès, on remarque très vite que les projets nécessitent l'existence ou la mise en place de différentes conditions à leur déroulement. Parmi ces conditions, citons:
 +• Le soutien écrit absolu et non ambigu de la direction avec le pouvoir décisionnel du responsable de projet clairement défini.
 +• Des rôles tenus par les spécialistes, les meilleurs et les plus expérimentés possible. Car c'est effectivement par le manque de compétences techniques en gestion de projets que ceux-ci sont le plus souvent insatisfaisants.
 +Vincent Isoz
 +Gestion de projets 28/398
 +• La même compréhension par le donneur d'ordre et la direction du projet, de la taille de ce dernier et des principales caractéristiques déterminant sont type et sa catégorie.
 +• Une planification réaliste (probabiliste) des tâches pouvant être maîtrisées dans le projet, compte tenu des limites fixées en matière de temps, d'argent, de quantité et de qualité.
 +• Une grande clarté au niveau des ressources utilisables et des éventuelles restrictions concernant leur disponibilité au cours du projet.
 +• Une réponse positive et sûre à la question de savoir si le concept de projet est vraiment la forme d'exécution appropriée pour atteindre l'objectif visé.
 +• L'utilisation d'une méthode rationnelle, adéquate et concluante pour le traitement de tous les résultats correspondant à l'bojectif du projet. C'est-à-dire une méthode telle que celle proposée par le PMI, l'IPMA, Prince2, ISO 10006, Hermès, DMAIC (Six Sigma), PDCA, etc.
 +Ceux qui le peuvent font de la science, les autres... de la méthodologie...
===les petits projets=== ===les petits projets===

Version du 13 janvier 2012 à 15:00

Sommaire

avant propos

Ce document est l’œuvre d'un travail de groupe, il concerne l'étude du métier "chef de projet".

Voici nos raisons personnelles de ce choix:

Pour Djinno Tessier, l'évolution naturelle de son statut "responsable chantier" était "conduite de projet".

Quant à Hervé Le Blouch, le hasard faisant parfois bien les choses, il se trouve que mon dernier responsable était un chef de projet alors qu'auparavant mes chefs étaient tous des chargés d'affaires.

Nous nous sommes entendus sur le fait de comprendre ce qui différencie un chef de projet et un chargé d'affaire et, bien entendu, de connaître pleinement ce métier pour savoir si ce métier pourrait correspondre à notre cursus et nous intéresser.

  • remerciements
  • probleme rencontré

introduction

  • historique - notion de projet
  • apparition du cdp

sciences.ows.ch/divers/gestiondeprojets.pdf//sciences.ows.ch/divers/gestiondeprojets.pdf



L'humanité progresse techniquement, elle tend constamment à se structurer pour répondre à des projets colossaux pour un seul homme. Et le chef de projet fait parti de cette évolution

  • poser problématique /cadrage


Dans cette étude nous nous intéresserons lors de la première partie à définir ce mot "projet", aux moyens à mettre en œuvre pour réaliser des projets de différentes envergures

Découlera le travail du chef de projet, les outils utilisés,

le projet

définition

D'après l'ISO 10006: Un projet est un processus unique qui consiste en un ensemble d'activités coordonnées et maitrisées, comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d'atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques, tel que les contraintes de délais, de coût et de ressources.

La norme nous dit que c'est un processus unique et donc qui ne se répètera pas

Unique process consisting of a set of co-ordinated and controlled activities with start and finish dates, undertaken to achieve an objective conforming to specific requirements, including constraints of time, cost and resources.


Quelques chiffres

Attention!!! Je n'ai pas pu vérifier les données ci-dessous. De plus, certains termes étant ambigus, les chiffres associés n'ont alors que peu de valeur. La taille des échantillons statistiques n'étant pas donnée, il n'est aussi pas possible de déterminer l'intervalle de confiance et donc la variabilité des chiffres. Bref, il faut prendre tous ces indicateurs avec des pincettes puisque leurs auteurs n'ont pas eu la rigueur scientifique de bien faire leur travail… Amélioration des résultats financiers induits par une politique d'entreprise orientée gestion de projets selon enquête du Center for Business Practices (www.cbponline.com): 1. Retour sur investissement: ~88% 2. Retour sur capital: ~25% 3. Valeur économique ajoutée: ~76% 4. Augmentation des ventes: ~34% 5. Amélioration de la productivité: ~61% 6. Amélioration en matière de budget de fonctionnement: ~50% 7. Amélioration en matière de délais: ~50% 8. Amélioration de l'utilisation des ressources: ~50% 9. Amélioration en matière de délai de mise sur le marché: ~43% 10. Amélioration de la satisfaction des employés: ~36% Journal "Le Temps", 15 septembre 2004, page 30, annexe "Le Temps Finance" à propos du Taux de succès des projets informatiques bancaires: 1. 20% réussissent (concept de "réussir" non défini avec exactitude dans le journal) 2. 35% sont retardés 3. 45% échouent (concept de "échouer" non défini avec exactitude dans le journal) The Economist, Special Report, 27. Nov. 2004 1. 30% des projets sont arrêtés 2. 50% dépassent le budget 3. 60% sont un échec 4. 90% dépassent les délais Vincent Isoz Gestion de projets 27/398 Dossier "Gestion de projets", LMI 28 mars 2005 (Source: Standish Group 2003) 1. 44% des projets sont conformes aux prévisions initiales 2. 15% d'échecs purs et simples dans les projets informatiques 3. 43% des projets dépassent les coûts prédéfinis 4. Les projets se terminent à 222% de la durée initialement prévue et à 189% des coûts budgétés 5. 70% des projets ne remplissent pas les objectifs fonctionnels et qualités 6. 30% des projets sont abandonnés avant leur terme. Étude en 2009 du Standish Group disponible dans leur rapport CHAOS: 1. 33% des projets sont finis à temps, dans le budget et avec les critères exigés 2. 24% des projets sont abandonnés où sont un échec total 3. 44% des projets sont soit en retard, soient hors budget, soit ne satisfont pas les critères exigés Les principales causes d'échec sont: • Objectifs et spécifications non clairement définies • Manque de ressources dès le début du projet • Délais et budgets intenables mais acceptés par peur de dire non • Politique, égoïsme, existence de "chasses gardées" • Manque d'expérience en gestion de projets au niveau de la couche supérieure du management • Déficiences lors de la phase de planification du projet (non maîtrise des outils contemporains) • Mauvaises communication entre le projet et son environnement • …. Pour être couronnés de succès, on remarque très vite que les projets nécessitent l'existence ou la mise en place de différentes conditions à leur déroulement. Parmi ces conditions, citons: • Le soutien écrit absolu et non ambigu de la direction avec le pouvoir décisionnel du responsable de projet clairement défini. • Des rôles tenus par les spécialistes, les meilleurs et les plus expérimentés possible. Car c'est effectivement par le manque de compétences techniques en gestion de projets que ceux-ci sont le plus souvent insatisfaisants. Vincent Isoz Gestion de projets 28/398 • La même compréhension par le donneur d'ordre et la direction du projet, de la taille de ce dernier et des principales caractéristiques déterminant sont type et sa catégorie. • Une planification réaliste (probabiliste) des tâches pouvant être maîtrisées dans le projet, compte tenu des limites fixées en matière de temps, d'argent, de quantité et de qualité. • Une grande clarté au niveau des ressources utilisables et des éventuelles restrictions concernant leur disponibilité au cours du projet. • Une réponse positive et sûre à la question de savoir si le concept de projet est vraiment la forme d'exécution appropriée pour atteindre l'objectif visé. • L'utilisation d'une méthode rationnelle, adéquate et concluante pour le traitement de tous les résultats correspondant à l'bojectif du projet. C'est-à-dire une méthode telle que celle proposée par le PMI, l'IPMA, Prince2, ISO 10006, Hermès, DMAIC (Six Sigma), PDCA, etc. Ceux qui le peuvent font de la science, les autres... de la méthodologie...

les petits projets

les moyens projets

les grands projets

le chef de projet

définition

Personne responsable de la gestion d'un projet.

chiffres clés

  • population de cdp en france
  • proportion d ingé cdp
  • proportion en fonction de l age

conditions de travail

  • salaire

Il est responsable de:

  • accomplissement des objectifs en respectant ses contraintes
  • diriger les ressources
  • la sécurité du chantier
  • des autorisations

Par conséquent, il doit contrôler et surveiller les dérives de:

  • la planification
  • la qualité
  • du coût.

organigramme

  • statut ds l entreprise

champs relationnel

compétences requises

une journée/semaine/mois type

xxxxxxxx

xxxxxxxx

ses outils et ses moyens

gestion de budget

gestion de ressources humaines

xxxxxxxx


xxxxxxxx

xxxxxxxx

xxxxxxxx

xxxxxxxx

xxxxxxxx

xxxxxxxx

a connaitre




calcul rentabilité


soft Gestion de projet

  • GanttProject : gestion de projet tout OS (import/export MSProjects).
  • Open Workbench : logiciel professionnel de gestion de projet sous licence Mozilla.
  • OpenProj
  • ProjeLead : logiciel libre et collaboratif de gestion de projet

doc

  • [sciences.ows.ch/divers/gestiondeprojets.pdf//www.sudoc.abes.fr/DB=2.1/SET=9/TTL=11/CMD?ACT=SRCHA&IKT=1016&SRT=RLV&TRM=%22chef+de+projet%22 recherche sudoc]
  • [sciences.ows.ch/divers/gestiondeprojets.pdf//www.sudoc.fr/156360543 CDP pour les nuls]
  • [sciences.ows.ch/divers/gestiondeprojets.pdf//www.sudoc.fr/146508572 Les compétences spécifiques des chefs de projet et leurs modalités de développement par Souhila Kerri Gati sous la direction de Jean-Michel Larrasquet]
  • [sciences.ows.ch/divers/gestiondeprojets.pdf//www.sudoc.fr/121564274 Le guide du chef de projet bienvenue en mode projet, la mise en oeuvre de votre projet, évaluation des points forts et faibles de votre projet / Tannguy Le Dantec. - 2e édition]
  • [sciences.ows.ch/divers/gestiondeprojets.pdf//www.sudoc.fr/074781839 Le chef de projet paresseux... mais gagnant ! M. Destors, J. Le Bissonnais ; illustrations Marc Fersten. - 2e édition]
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