Études métier - chef de projet - Vev

Études métier - chef de projet

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===Dans les années 70-80: La concurrence devient international === ===Dans les années 70-80: La concurrence devient international ===
-Les entreprises industrielles de grande série des années 1950 à 1970, les projets de produits sont développés dans le cadre d’organisations dites “fonctionnelles” : le projet passe successivement dans des services spécialisés sur chaque étape du cycle de vie du produit “automobile”+ 
-: analyse du marché, définition fonctionnelle du produit, définition technique du+
-produit et du process, achat, etc. Il n’y a pas de démarche ni d’acteurs projets formalisés.+
-L’émergence et le développement de la notion de gestion de projet dans les industries de+
-grande série s’opèrent à partir des années 1970, lorsque le nombre et la complexité des projets+
-imposent une meilleure coordination et intégration des différentes logiques. On voit alors se+
-créer des rôles de chefs de projet, des revues formalisées et, plus généralement, l’adoption, au+
-sein des entreprises, de certains outils du “modèle standard”.+

Version du 15 février 2012 à 16:19

Sommaire

planning

actions a réaliser

méthodo/standards

  • ISO 10006:2003
  • PMI
  • Six Sigma (ISO 13053-1:2011)
  • CMMi
  • AFITEP
  • IPMA
  • ITIL
  • AMDEC
  • PRINCE2
  • BPF
  • 5S
  • SWOT
  • IFCAM
  • SPICE
  • Hermes
  • MCTS
  • EFQM
  • Dimension 4
  • MBA
  • ENS


outils

  • Mind Mapping
  • Diagramme d'Ishikawa
  • Organigramme (WBS/PBS/RBS)
  • Gantt
  • PERT
  • Time-Line
  • Diagramme de flux
  • Analyse par arbres d'erreurs (AAE)
  • Total Quality Management (TQM)
  • Business Process Management Notation
  • IDEF0
  • Arbres de décision
  • tableau de bord


7S

  • La stratégie (strategy)
  • La structure (structure)
  • Le système (système)
  • Le style de management (style)
  • Les ressources humaines (staff)
  • Le savoir-faire (skills)
  • Les valeurs partagées (shared values)

5S Seiri (整理, Débarras), Seiton (整頓 Rangement), Seiso (清掃, Nettoyage), Seiketsu (清潔, Ordre), Shitsuke (躾, Rigueur) Seiri (整理, Débarras), Seiton (整頓 Rangement), Seiso (清掃, Nettoyage)

wpfr:principe de Peter

live.gnome.org/Planner/Screenshots//live.gnome.org/Planner/Screenshots live.gnome.org/Planner/Screenshots//www.jfree.org/jfreechart/devguide.html live.gnome.org/Planner/Screenshots//dotproject.net/index.php

live.gnome.org/Planner/Screenshots//sciences.ows.ch/divers/gestiondeprojets.pdf p122 13.4.2 Équipe de projet

avant propos

Ce document est l’œuvre d'un travail de groupe, il concerne l'étude du métier "chef de projet".

Voici nos raisons personnelles de ce choix:

Pour Djinno Tessier, l'évolution naturelle de sa fonction "responsable chantier" est la "conduite de projet".

Quant à Hervé Le Blouch, ce métier l'intriguait, c'était l'occasion d'en connaitre un peu plus.

Nous nous sommes entendus sur le fait de comprendre ce qui différencie un chef de projet et un chargé d'affaire et, bien entendu, de connaître pleinement ce métier pour savoir si ce métier pourrait correspondre à notre cursus et nous intéresser.

  • remerciements
  • probleme rencontré

introduction


De l’antiquité à la révolution industrielle au 19ème Siècle

L'histoire de la gestion de projet remonte à la réalisation de grands travaux dans l’antiquité égyptienne ou chinoise, aussi à l'émergence de la notion d’ingénieur de la Renaissance à la Société préindustrielle (XVII-XVIIIème) et industrielle. Pour cette dernière ére, deux influences managériales ont émergées: l’ingénierie anglo-saxonne des grands programmes d’abord et les projets de développement de nouveaux produits dans l’entreprise manufacturière japonaise.

Jusqu'à lors le marché était essentiellement local quelquefois régional et très rarement national ou international. Le prestataire était reconnu pour son savoir faire. La demande était unitaire ou en petites quantités.

  • Prix de vente = prix de revient + marge
  • Délai = délai convenu et les retards sont fréquents.
  • Qualité très variable.

L’organisation de l’entreprise :

  • L’entreprise est organisée en ateliers par métier.
  • La compétences des salariés est basée sur l’apprentissage et le compagnonnage.
  • La réalisation est le plus souvent confié à un compagnon et ses apprentis.

Remarque: Pour les grands chantiers d’état, les projets sont déjà piloté par un maître d’oeuvre et les différentes activités sont séquentielles d’où des délais de fabrication très longs et les problèmes de qualité fréquents.

La révolution industrielle des années 1950 à 1970

C’est aux Etats-Unis que la gestion de projet va se formaliser en corps de doctrine autonome à l’occasion des grands programmes militaires ou spatiaux, et des grands travaux de développement des années 1960, sous l’impulsion des milieux professionnels américains, réunis dans le Project Management Institute. Ce “modèle standard” de l’ingénierie des grands projets unitaires, comporte une dimension organisationnelle qui définit un cadre de responsabilités fondé sur le triptyque "coût - délai - qualité" et une dimension instrumentale comportant des outils pour permettre la décomposition des projets.

La demande et les exigences du marché:

  • Le marché devient national et international.
  • La demande est supérieure à l’offre.
  • La demande devient en grande quantité pour beaucoup de produit.
  • Prix de vente = prix de revient + marge
  • Délai = délai selon disponibilité du produit.
  • Qualité variable mais plus répétitive.

L’organisation de l’entreprise :

  • L’entreprise est organisée en ateliers de chaîne de production (FORDISME).
  • Organisation scientifique du travail par les services méthodes (TAYLORISME)
  • La compétence des salariés est faible.
  • Les tâches sont répétitives et de plus en plus automatisées.
  • Les critères de référence sont la cadence et le rendement.

Remarque: Pour les grands chantiers apparition de règles de gestion de projet telles que le GANTT et la mise en parallèle de certaines tâches.

Dans les années 70-80: La concurrence devient international



  • historique - notion de projet
  • apparition du cdp

live.gnome.org/Planner/Screenshots//sciences.ows.ch/divers/gestiondeprojets.pdf



L'humanité progresse techniquement, elle tend constamment à se structurer pour répondre à des projets colossaux pour un seul homme. Et le chef de projet fait parti de cette évolution

  • poser problématique /cadrage


Dans cette étude nous nous intéresserons lors de la première partie à définir ce mot "projet", aux moyens à mettre en œuvre pour réaliser des projets de différentes envergures

Découlera le travail du chef de projet, les outils utilisés,

le projet

définition

D'après l'ISO 10006: Un projet est un processus unique qui consiste en un ensemble d'activités coordonnées et maitrisées, comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d'atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques, tel que les contraintes de délais, de coût et de ressources.

La norme nous dit que c'est un processus unique et donc qui ne se répètera pas

Unique process consisting of a set of co-ordinated and controlled activities with start and finish dates, undertaken to achieve an objective conforming to specific requirements, including constraints of time, cost and resources.


Quelques chiffres

Attention!!! Je n'ai pas pu vérifier les données ci-dessous. De plus, certains termes étant ambigus, les chiffres associés n'ont alors que peu de valeur. La taille des échantillons statistiques n'étant pas donnée, il n'est aussi pas possible de déterminer l'intervalle de confiance et donc la variabilité des chiffres. Bref, il faut prendre tous ces indicateurs avec des pincettes puisque leurs auteurs n'ont pas eu la rigueur scientifique de bien faire leur travail…
Amélioration des résultats financiers induits par une politique d'entreprise orientée gestion de projets selon enquête du Center for Business Practices (www.cbponline.com):
1. Retour sur investissement: ~88%
2. Retour sur capital: ~25%
3. Valeur économique ajoutée: ~76%
4. Augmentation des ventes: ~34%
5. Amélioration de la productivité: ~61%
6. Amélioration en matière de budget de fonctionnement: ~50%
7. Amélioration en matière de délais: ~50%
8. Amélioration de l'utilisation des ressources: ~50%
9. Amélioration en matière de délai de mise sur le marché: ~43%
10. Amélioration de la satisfaction des employés: ~36%


Dossier "Gestion de projets", LMI 28 mars 2005 (Source: Standish Group 2003)
1. 44% des projets sont conformes aux prévisions initiales
2. 15% d'échecs purs et simples dans les projets informatiques
3. 43% des projets dépassent les coûts prédéfinis
4. Les projets se terminent à 222% de la durée initialement prévue et à 189% des coûts budgétés
5. 70% des projets ne remplissent pas les objectifs fonctionnels et qualités
6. 30% des projets sont abandonnés avant leur terme.
Étude en 2009 du Standish Group disponible dans leur rapport CHAOS:
1. 33% des projets sont finis à temps, dans le budget et avec les critères exigés
2. 24% des projets sont abandonnés où sont un échec total
3. 44% des projets sont soit en retard, soient hors budget, soit ne satisfont pas les critères exigés
Les principales causes d'échec sont:
• Objectifs et spécifications non clairement définies
• Manque de ressources dès le début du projet
• Délais et budgets intenables mais acceptés par peur de dire non
• Politique, égoïsme, existence de "chasses gardées"
• Manque d'expérience en gestion de projets au niveau de la couche supérieure du management
• Déficiences lors de la phase de planification du projet (non maîtrise des outils contemporains)
• Mauvaises communication entre le projet et son environnement
• ….
Pour être couronnés de succès, on remarque très vite que les projets nécessitent l'existence ou la mise en place de différentes conditions à leur déroulement. Parmi ces conditions, citons:
• Le soutien écrit absolu et non ambigu de la direction avec le pouvoir décisionnel du responsable de projet clairement défini.
• Des rôles tenus par les spécialistes, les meilleurs et les plus expérimentés possible. Car c'est effectivement par le manque de compétences techniques en gestion de projets que ceux-ci sont le plus souvent insatisfaisants.
Vincent Isoz
Gestion de projets 28/398
• La même compréhension par le donneur d'ordre et la direction du projet, de la taille de ce dernier et des principales caractéristiques déterminant sont type et sa catégorie.
• Une planification réaliste (probabiliste) des tâches pouvant être maîtrisées dans le projet, compte tenu des limites fixées en matière de temps, d'argent, de quantité et de qualité.
• Une grande clarté au niveau des ressources utilisables et des éventuelles restrictions concernant leur disponibilité au cours du projet.
• Une réponse positive et sûre à la question de savoir si le concept de projet est vraiment la forme d'exécution appropriée pour atteindre l'objectif visé.
• L'utilisation d'une méthode rationnelle, adéquate et concluante pour le traitement de tous les résultats correspondant à l'bojectif du projet. C'est-à-dire une méthode telle que celle proposée par le PMI, l'IPMA, Prince2, ISO 10006, Hermès, DMAIC (Six Sigma), PDCA, etc.
Ceux qui le peuvent font de la science, les autres... de la méthodologie...

*http://www.infoq.com/articles/Interview-Johnson-Standish-CHAOS
*http://www.velocitystorm.com/wp-content/uploads/2011/03/chaos.pdf
*http://www.coopil.fr/statistiques-taux-succes-coopil.html
*http://www.umsl.edu/~sauter/analysis/6840_f03_papers/frese/
*http://www.it-cortex.com/Stat_Failure_Rate.htm

L'Enquête Robbins-Gioia (2001)

Robbins-Gioia, LLC, un fournisseur de services de conseil en management située à Alexandrie - la Virginie, a fait une étude sur la perception par les entreprises de leur mise en œuvre d'un ERP (Enterprise Resource Planning) forfait.
Portée Enquête

232 répondants au sondage couvrant de multiples industries, y compris la technologie de l'information du gouvernement, communication, finances, services publics, et la santé.

Un total de 36% des entreprises interrogées avaient, ou ont été dans le processus d', la mise en œuvre d'un système ERP.

Sur le côté de réussite, la moyenne est de seulement 16,2% pour les projets logiciels qui sont terminés à temps et le budget prévus.

31,1% des projets seront annulés avant même qu'ils se terminé.

D'autres résultats indiquent 52,7% des projets coûteront plus de 189% de leurs estimations initiales.

certification

Des organismes agréés au niveau international ou national tel que PMI, IPMA, AFITEP,... conçoivent des normes de management de projets. Ces derniers proposent aux particuliers, des certifications suivant les différentes tailles de projet.

(copier coller : master black belt, junior....)


(Faire un tableau)

les petits projets

  • besoin de peu de moyen
  • consacre 10% de son temps au projet
  • n'a pas besoin d'outils de gestion de projet particulier
  • budget: K euros
  • effectif: 1 à 10
  • ressources: pas besoin de compétences extérieures
  • n'a pas de pouvoir décisionnel sur les finances

Correspond a un projet de type service, marketing et recherche qui demande peu de moyens.

les moyens projets

  • consacre 50% de son temps au projet
  • a besoin d'outils de gestion de projet particuliers
  • budget: qq millions d'euros
  • effectif: 10 à 200 dont 1 à 4 personnes pour la gestion du projet
  • ressources: besoin de compétences extérieures
  • cursus: certificat de gestion de projet avec au moins 5 années d'expérience.
  • peut proposer à sa hiérarchie un budget

Correspond a un projet de type BTP(urbanisme, ouvrage,..), industrialisation et recherche qui demande des moyens.

les grands projets

  • consacre 100% de son temps au projet
  • a besoin d'outils de gestion de projet particuliers conforme aux pôles de compétences décrit par le PMBOK
  • budget: de 15 million à 5 milliards d'euros
  • effectif: 200 à 10.000 dont 4 à 50 personnes pour la gestion du projet
  • ressources: besoin de compétences extérieures
  • cursus: maitrise universitaire et un certificat de gestion de projet avec au moins 10 à 15 années d'expérience.
  • a le pouvoir décisionnel sur les finances

Correspond a un projet de type BTP(tunnel, pont,..) et recherche qui demande de lourds moyens.

le chef de projet

définition

Personne responsable de la gestion d'un projet.

éclaireur ou chef d'orchestre

(citation saint exupery)

organiser: structure les démarches a suivre

gérer: le budget, les délais, les ressources, les indicateurs

animer: savoir dynamiser motiver relationnel communication, savoir etre, etre a l'écoute de chacun pour faire circuler les informations

Son but est d'obtenir une

synergie reflète communément un phénomène par lequel plusieurs acteurs, facteurs ou influences agissant ensemble créent un effet plus grand que la somme des effets attendus s'ils avaient opéré indépendamment, ou créent un effet que chacun d'entre eux n'aurait pas pu obtenir en agissant isolément.

Les mécanismes de coordination

Pour Mintzberg toute activité humaine donne naissance à deux besoins fondamentaux : la division du travail entre différentes tâches et la coordination de ces tâches pour accomplir une activité

Il distingue six mécanismes de coordination :

  1. L'ajustement mutuel : La réalisation du travail par le biais d’une communication informelle (par exemple deux ouvriers qui communiquent à l'oral).
  2. La supervision directe : La coordination du travail par l’intermédiaire d’une seule personne, qui donne les ordres et instructions à plusieurs autres personnes travaillant en relation.
  3. La standardisation des procédés de travail : Elle réalise la coordination en spécifiant les procédés de travail. Ces standards sont habituellement au niveau de la technostructure.
  4. La standardisation des résultats : Elle réalise la coordination du travail en spécifiant les résultats des différents types de travail. Les standards sont eux aussi établi par la technostructure.
  5. La standardisation des qualifications et du savoir : Elle effectue la coordination des différents types de travail par le biais d’une formation spécifique de celui qui exécute le travail.
  6. La standardisation des normes : Une standardisation à travers laquelle les normes dictent le travail dans sa globalité.

chiffres clés

  • population de cdp en france
  • proportion d ingé cdp
  • proportion en fonction de l age

erreurs a ne pas commettre

Donc voici la liste des erreurs vécues en tant que responsable de projets et de consultant en gestion de projets dans l'ordre des plus fréquents: Cause du problème Effet

Aucun support de la direction

Les méthodes de gestion et directives associées ne sont pas imposées à l'ensemble des employés, ce qui génère un chaos quasi total et une énorme perte de temps et d'argent ainsi que des conflits. Formation et expérience insuffisante des intervenants La grande majorité des responsables de projets ont un niveau intellectuel et de rigueur insuffisants pour gérer et évaluer correctement un projet. Donc, les coûts, la qualité et les délais sont très mal évalués.


Comportement réactif des acteurs du projet

La majorité des acteurs du projet travaillent dans un mode réactif (ne rien faire jusqu'à ce qu'un facteur externe oblige à réagir) alors qu'il faut avoir un comportement proactif (tout le temps en recherche d'amélioration de l'existant au-delà de ce qui est nécessaire).


Pas de légitimité

La direction montre devant les ressources du projet qu'elle ne fait pas confiance à son responsable de projet et l'infantilise. Le responsable est alors décrédibilisé et les ressources ne prennent pas compte de ses directives et le projet échoue à tenir ses objectifs


Pas de procès-verbal des réunions, conflits ou autres

Aucune traçabilité des promesses ou objectifs ce qui génère encore plus de conflit et de chaos dans le projet.


Terminologie non rigoureusement définie, discours vague.

Les requêtes et explications ne sont pas claires car ni le client, ni le manager n'ont un discours rigoureux et ne définissent correctement les mots qu'ils utilisent n'y ne posent les hypothèse de fonctionnement. Conséquences: mauvaises interprétations, travail incorrect, problèmes de communication.


Mauvaise implication des ressources

Certains responsables de projets font croire à leurs ressources qu'ils les impliquent dans un projet en leur demandant leur avis pour finir par imposer finalement toujours le leur en faisant de la négociation par bout de chandelle…


Réunions périodiques avec le client non planifiées

Les projets n'ont souvent pas de cahier des charges en interne et donc de nouvelles attentes apparaissent lors de l'avancement du projet que le mandataire n'avait pas exprimé correctement au début. Des réunions régulières où l'on présente l'avancement du livrable permettraient d'y remédier.


Peur de demander au client un cahier des charges détaillé

Des imprévus arrivent constamment pendant la réalisation du projet car le client n'ayant pas réfléchi avant il change ses exigences en cours de route. Cela a pour effet d'exploser les délais et les coûts du projet et d'énerver les ressources ainsi que les responsables du projet.


Pas de standard de management mis en place

Un peu plus de 99% des organisations utilisent la méthode La Rache pour gérer leurs projets. Donc le livrable ainsi que l'ambiance au sein de l'organisation sont à l'image de cette méthode…


Pas de scénarios créés La quasi-totalité des responsables de projets ne savent pas qu'il faut faire au moins 3 voire 4 scénarios d'un projet, voire au mieux une simulation de Monte-Carlo ou par Bootstrapping avec une probabilité cumulée à 95% au moins. Dans le cas contraire, nous nous retrouvons alors avec des objectifs qui n'ont qu'une chance sur deux d'être respectés et des réponses à appel d'offre (et les forfaits associés) qui n'ont aucune rigueur.


Oubli des absences des ressources et du temps de travail effectif Le responsable de projet prend plusieurs mois de retard dans son projet (et les coûts qui vont avec) car il a oublié d'intégrer les vacances, les jours de congé maladie, jours de congé enterrement familial, jours de congés maladie des enfants, le service militaire, les congés maternité éventuels ou encore l'impossibilité d'avoir un taux effectif à 100% de ses ressources dans le projet…


Mauvais outils utilisés La grande majorité des organisations utilisent un tableau pour gérer un projet ou un planning. C'est bien évidemment une grave erreur qui ne souffre d'aucune excuse puisqu'il existe des logiciels de gestion de projets gratuits. L'utilisation des tableurs engendre des erreurs de calculs, des problèmes de mise à jour et un suivi impossible des ressources de manière satisfaisant et ne respecte surtout aucun standard.


Mauvaise communication et outils de communication Les différents médias de communications ne sont pas centralisés dans un pot commun. Donc, chaque intervenant a des infos dont il fait une rétention involontaire qui peut amener à des graves anomalies avec le mandant et le mandataire.


Temps insuffisant réservé pour le suivi, la préparation, les réunions. Erreurs multiples dans l'estimation des durées, des coûts, des ressources, dans la communication avec le client et la qualité. Documentation, cahier des charges non effectués donc aucun suivi possible à long terme. Pas de réunions planifiables pour faire le point sur les jalons (inexistants de toute manière…). Donc le projet va au fiasco! Les commerciaux ont vendu une durée de projet sans avoir demandé au responsable de projet au préalable Conflits internes dus au non-respect des processus et formation des commerciaux insuffisante relativement à leur esprit d'analyse et leur honnêteté vis-à-vis du client. Compétences des ressources non vérifiées Travail bâclé ou ne correspondant pas au livrable attendu. Il peut arriver qu'il faille toute refaire. Pas de backup des ressources ou de maintenance préventive (AMDEC) Une ressource indispensable est absente et bloque tout le projet. Une machine tombe en panne et il n'y a rien de prévu pour la remplacer ce qui engendre des coûts considérables et une image qu'il sera très difficile à relever. Le client effectue des manipulations sur le produit qui ne font pas partie du cahier des Le client accuse à tort le fournisseur. Au fait, il ne faut jamais oublier de former les charges initial.

utilisateurs au produit final quel qu'il soit! Le responsable de projet a un Master alors s'estime bon. Au fait ils sont aussi mauvais que les autres. Un responsable de projet de haut niveau doit posséder un doctorat ou l'équivalent d'un bac+7 dans un domaine des sciences exactes avec au moins 10 années d'expérience dans une organisation en tant qu'employé normal avant de devenir responsable de projet. Dans l'idéal, il faut faire passer un test de logique, de capacité d'analyse et de raisonnement à tout responsable de projet. Le niveau de délégation (pouvoir décisionnel) n'a pas été clairement défini. Cela peut amener le responsable de projet à prendre des décisions qui seront par la suite rejetées par la direction qui souhaitait au fait implicitement une validation. L'organisation interne s'autoproclame comme satisfaisante voire excellente En réalité c'est souvent le chaos et les instances dirigeantes ne connaissent pas les certifications ISO ou des méthodes d'appréciation comme EFQM. Après en avoir pris connaissance ils tombent de très haut...


Pas de culture de gestion de projets au sein d'une grande entreprise et pas d'employé(s) dédié(s) uniquement à cette tâche spécialisée. La gestion se fait à l'arrache et ils n'ont jamais lu d'ouvrage complet sur le sujet (comme celui que vous êtes entrain de lire par exemple).

conditions de travail

  • salaire

Il est responsable de:

  • accomplissement des objectifs en respectant ses contraintes
  • diriger les ressources
  • la sécurité du chantier
  • des autorisations

Par conséquent, il doit contrôler et surveiller les dérives de:

  • la planification
  • la qualité
  • du coût.

organigramme

  • statut ds l entreprise

champs relationnel

compétences requises

vincent p97-99 + comment sont ils recrutés


Formation, Confrontation, Normalisation, Production: FCNP p106

délégation

La délégation est le fait de confier une tâche à une autre personne, généralement un subordonné. La délégation ne désengage pas le délégant de sa responsabilité.

Aptitude à confier à un subordonné la responsabilité d'un mandat de travail, tout en lui fournissant le support et les ressources nécessaires.


Degré de délégation maximal

  • Faites une investigation sur le problème. Donnez moi tous les faits, et je vais décider qui effectuera le travail.
  • Faites une investigation sur le problème. Donnez moi les solutions possibles et recommandez en une? J'évaluerai et déciderai.
  • Faites une investigation sur le problème. Faites moi connaitre les actions que vous prendriez. Commencez à moins que je n'en dise le contraire.
  • Faites une investigation sur le problème. Prenez les décisions pour le résoudre. Faites moi un compte rendu de ce que vous avez fait.
  • Faites une investigation sur le problème. Prenez les décisions pour le résoudre. Vous jugerez si vous avez besoin de m'en parler.

Degré de délégation minimal


L'analyse des écarts est la base du pilotage de projet

une journée/semaine/mois type

xxxxxxxx

xxxxxxxx

ses outils et ses moyens

Pour conduire efficacement un projet, il faut que le chef de projet maitrise suffisamment les méthodes/outils pour ne pas s'y fier aveuglement. Il faut prendre des décisions adaptées et non pas une solution standard qui s'applique à chaque fois.

(management de projet - tableau de daniel beziau)


triangle QCD qualité coût délai (a utiliser comme fil conducteur pour chq outils)

les outils et la méthodologie utilisés par le chef de projet vont nous permettre de contrôler et de gérer ces trois facteurs.


Work Breakdown Structure WBS

Outil adapté au découpage en plusieurs niveaux jusqu'à atteindre des unités (les activités) d'un degré de finesse suffisant pour etre chiffré.

Le WBS constitue un cadre de travail. Ce découpage est essentiel pour le chiffrage global du budget prévisionnel, la préparation du planning et l'estimation des ressources et est aussi utile en cours de réalisation pour le suivi du projet.

Pour construire le WBS, la meilleure méthode consiste à mener un remue-méninge(brainstorming) avec l'équipe. Dans un deuxième temps, lister tous les éléments constitutifs du projet les grands comme les petits et les regrouper par thème puis les assembler sous forme d'arbres. Bien entendu, on peut s'inspirer du travail déja accompli d'un projet à l'autre. Pour s'assurer de la pertinence du résultat, il est primordial de ne pas oublier les experts ni les enjeux non techniques(logistique, management,..)

(figure WBS)

Project Evaluation and Review Technique ou PERT

L'outil de type PERT ou CPM(Critcial Path method) est intégré dans tous les outils de gestion de projet. Il est préférable de l'élaborer en équipe.

Il présente, par rapport au diagramme de type Gantt, l'immense avantage de tenir compte des dépendances entre les tâches. Certaines tâches du projet ne pourront commencer qu'à l'achèvement d'autres tâches et ne peuvent pas être placées à n'importe quel endroit. Le diagramme de PERT permet aussi de visualiser sous forme de graphique l'enchainement optimal des tâches afin d'obtenir la date de livraison au plus tôt. Le PERT propose aussi d'obtenir la date de livraison au plus tard; cet écart représente le chemin critique.

(figure pert projet)

Diagramme de Gantt

La planification et l'ordonnancement s'appuie sur des outils relativement ancien(du nom de son inventeur datant du sciècle dernier). Il n'intègre pas les interdépendances entre tâches, il n'est utilisé que pour visualiser les enchainements simples de taches et les affectations. Il est aussi incontournable pour la communication le visuel étant bien plus compréhensible que le diagramme de type PERT.

(figure gantt projet)

gestion de budget

p29 de managementdeprojet.pdf

gestion de ressources humaines

Une grande difficulté sera d'établir les plannings en tenant compte de la disponibilité des ressources, matérielle, nouvelle version d'un logiciel indispensable qui nous ait pas livré

les compétences humaines pas disponibles car affectées à d'autres taches en parrallele

deux taches indépendantes peuvent utilisées les memes ressources meme équipe ou meme équipement et ne pourront etre traité en parrallele

la seconde tache ne pourra pas commencer avnat que la premeire soit terminéées


conclusion outils

Remettre l'Homme au cœur du processus et ne pas se reposer exclusivement sur les outils

l'homme est intelligent la machine bete

xxxxxxxx

xxxxxxxx

xxxxxxxx

xxxxxxxx

Préparation du slide et de l'oral

PERT

(figure pert du projet)

liste du managementdeprojet.pdf p19 à 21

a connaitre




calcul rentabilité


soft Gestion de projet

  • GanttProject : gestion de projet tout OS (import/export MSProjects).
  • Open Workbench : logiciel professionnel de gestion de projet sous licence Mozilla.
  • OpenProj
  • ProjeLead : logiciel libre et collaboratif de gestion de projet

doc

  • [live.gnome.org/Planner/Screenshots//www.sudoc.abes.fr/DB=2.1/SET=9/TTL=11/CMD?ACT=SRCHA&IKT=1016&SRT=RLV&TRM=%22chef+de+projet%22 recherche sudoc]
  • [live.gnome.org/Planner/Screenshots//www.sudoc.fr/156360543 CDP pour les nuls]
  • [live.gnome.org/Planner/Screenshots//www.sudoc.fr/146508572 Les compétences spécifiques des chefs de projet et leurs modalités de développement par Souhila Kerri Gati sous la direction de Jean-Michel Larrasquet]
  • [live.gnome.org/Planner/Screenshots//www.sudoc.fr/121564274 Le guide du chef de projet bienvenue en mode projet, la mise en oeuvre de votre projet, évaluation des points forts et faibles de votre projet / Tannguy Le Dantec. - 2e édition]
  • [live.gnome.org/Planner/Screenshots//www.sudoc.fr/074781839 Le chef de projet paresseux... mais gagnant ! M. Destors, J. Le Bissonnais ; illustrations Marc Fersten. - 2e édition]

entretien

Aubert Yoann - Gatine Benoit - Moisan Nicolas Aerolia Saint Nazaire

Lelievre Yoan - Moyon Romain Famat Saint Nazaire

Guitton Anthony 3M Pontchateau


  • pour etre reconnu avez-vous passé des certificats. lesquels?
  • vs etes sur quels types de projets?
  • cdp a 100%
  • dans cette liste quels outils connaissez vous?
  • la boite est elle iso 13053...? quel norme iso la boite possede t elle?
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